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EMBA案例分析:跨国并购交易的“海尔方式”

 

跨国并购交易对象与方式的选择是影响并购成功率的主要因素之一。学界对跨国并购交易对象与方式有不同视角和标准的分类,我们依据中国企业跨国并购的案例研究,从影响并购成功率角度,以是否存在合作基础作为交易对象的分类维度,以完成收购标的所需的次数作为交易方式的维度,提出新的分类。
  四个并购交易类型

  合作基础是指并购双方在并购交易之前存在的合作关系,而不论其中的合作内容和方式,可分为两种情形:

  (1)存在合作基础,(2)缺乏合作基础。

  收购次数是指针对某个特定的收购标的,收购方所采取的交易方式,也可分为两种情形:

  (1)一次收购标的物整体,(2)多次收购,每次收购整个标的物的部分。

  组合以上两个维度,我们得到一个跨国并购交易新分类:

  位于(无合作基础、一次收购)方格的收购方式可称为“跃进”,即收购双方在收购交易之前并不存在合作基础(单纯的产品交易不属于合作),收购方一次性收购标的物的全部。许多跨国并购案例属于这一类型,例如TCL集团收购汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务。今年初,三一重工收购德国普茨迈斯特公司也是这样,尽管三一重工总裁向文波表示,三一重工对普茨迈斯特公司有较多的了解。竞争对手之间的了解与合作伙伴之间的了解存在本质上的区别,不可同日而语。

  位于(有合作基础、多次收购)方格的收购方式可称为“渐进”,即收购双方在收购交易之前存在合作基础(营销合作、技术合作、生产合作,战略合作等),收购方分多次收购标的物的全部,每次只收购标的物的某个部分。这个类型的案例并不多见。

  位于(有合作基础、一次收购)方格和(无合作基础、多次收购)的收购方式可称为“准跃进”或“准渐进”。前者案例较多,例如美国万向公司在美国的多起收购、中国化工集团收购法国安迪苏公司和罗地亚公司有机硅业务。后者案例甚少。

  渐进式收购三洋

  海尔集团收购日本三洋电机是“渐进”型的一个代表性案例。早在2002年1月,海尔与三洋就开始建立了战略合作关系,双方合作的主要内容包括以下四个方面:(1)三洋充分利用海尔的销售网络,在中国市场销售三洋品牌产品;(2)在日本大阪,海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”,在日本市场销售海尔冰箱和洗衣机等家电产品;(3)双方在生产基地方面进行合作;(4)扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作,在技术和人员交流上进行合作。

  以上多方面的合作,有些项目达到了预期目标,有些项目的结果并不理想。但从之后的收购行为来看,这些合作毫无疑问地为成功收购奠定了坚实的基础。

  此后,海尔分三次收购三洋家电业务。第一次发生在2006年的日本,收购三洋在日本的电冰箱研发业务。第二次发生在2007年的泰国,收购三洋在泰国的电冰箱生产工厂。第三次发生在2011年的日本,从松下电器手中收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。

  海尔收购三洋的渐进性主要体现在两个方面:

  一是在收购交易之前,收购双方有多年的合作经历。2002年,海尔与三洋开始全面的战略合作,这种合作为后来的三次收购奠定了坚实的基础。据我们的案例研究,合作双方是否存在合作基础,是中国企业跨国并购成败重要的“分界线”:拥有合作基础的收购成功率远远大于没有合作基础的收购。其中的逻辑并不难解释:学界几乎一致地认为,收购后的文化整合/融合是收购成功的关键之关键。因此,有人建议,应在收购启动之时就开展文化整合/融合,这样可以提高收购成功率。当收购双方拥有合作基础,而后来某方收购另一方时,可以理解为收购方在双方合作启动时就开展了文化整合/融合,这必将大大地提高收购的成功率。而当双方没有合作基础时,收购交易是第一次接触,其后的风险自然更大。在交易过程中还有一个时间因素,“闪电式”交易(即在1个月或几个月内完成交易)的风险又大于1年以上完成交易的收购。

  二是分三次收购三洋在日本、东南亚的白色家电业务。如果我们把三洋在日本、东南亚的白色家电业务视为一个整体,那么针对这个标的物,海尔不是一次性地全部收购,而是分三次历时五六年才完成收购。这种多次收购交易方式并不多见。当收购标的物达到一定的规模时(1亿美元级以上),多次收购,每次收购其中的一部分,其收购成功率理应大于一次性整体收购。这就是我们早就指出的跨国并购交易成功的法则之一:少吃多餐。

  当拥有合作基础且多次收购在某个收购案中同时存在时,我们称这类收购为“渐进”型。从逻辑上看,拥有合作基础的收购案成功率高于没有合作基础的,多次收购的收购率高于一次收购的,因此,在其他因素相同或相近的情况下,渐进型收购的成功率必定高于“跃进”型和“准渐进”或“准跃进”型。

  海尔采取“渐进”型跨国并购交易方式,恐怕不是事前设计的结果,而是随情势变化,顺势而为,水到渠成的。

 


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