助理企业人力资源管理师历年真题：第四章绩效管理

一、单项选择题 
　　1．容易受到个人的多种因素的影响，有一定的局限性的绩效考评方式为（　　）。[2010年5月三级真题]
　　A．上级考评 
　　B．同级考评 
　　C．下级考评 
　　D．自我考评 
　　【解析】被考评者对自己的绩效进行自我考评，能充分调动被考评者的积极性，但在绩效管理中，由于自我考评容易受到个人的多种因素的影响，使其有一定的局限性。 
　　2．绩效考评中当考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，宜采用（　　）。[2009年5月三级真题]
　　A．结果导向型考评方法 
　　B．行为导向型考评方法 
　　C．品质导向型考评方法 

　　D．综合的绩效考评方法 
　　【解析】在设计绩效考评方法时可依据的基本原则是：①其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法；②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法；③上述两种情况都存在，应采用两类或其中某类考评方法；④上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法，如图解式量表评价法，或者采用综合性的合成方法，以及考评中心等方法。 
　　3．为了保证考评的公正和公平性，人力资源部门应当确立保障系统，即员工（　　）系统。[2009年11月三级真题]
　　A．绩效评审 
　　B．绩效申诉和监察 
　　C．绩效监察 
　　D．绩效申诉和评审 
　　【解析】在确保绩效考评准确性的同时，为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。 
　　4．绩效管理的最终目标是（　　）。[2010年5月三级真题]
　　A．提高组织工作效率 
　　B．为员工的发展提供平台 
　　C．改善组织工作氛围 
　　D．促进企业与员工的共同发展 
　　【解析】绩效管理的最终日标是为了促进企业与员工的共同提高和发展，因此，每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管都要将考评的结果反馈给每个被考评者，上下级之间对本期绩效管理活动作一次全面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错误。 
　　5．（　　）即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。[2010年5月三级真题]
　　A．绩效计划面谈 
　　B．绩效指导面谈 
　　C．绩效考评面谈
　　D．绩效总结面谈 
　　【解析】绩效总结面谈，即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 
　　6．（　　）的绩效考评着眼于专评“干什么”“如何去干的”等内容。[2010年5月三级真题]A．品质导向型 
　　B．过程导向型 
　　C．行为导向型 
　　D．效果导向型 
　　【解析】行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。 
　　7．以下关于行为锚定等级评价法的说法错误的是（　　）。[2010年5月三级真题]
　　A．设计和实施的费用比较低 
　　B．将关键事件和等级评价有效的结合 
　　C．绩效评价的等级是5～9级 
　　D．是关键事件法的进一步拓展和应用 
　　【解析】行为锚定等级评价法又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用；它将关键事件和等级评价有效地结合在一起；建立绩效评价的等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。 
　　8．结果导向型的绩效考评方法的基础是（　　）。[2010年5月三级真题]
　　A．实际产出 
　　B．计划产出 
　　C．工作成效 
　　D．劳动成果 
　　【解析】结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。一般来说，主要有四种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法和成绩记录法。 
　　9．成绩记录法的步骤包括：①由其上级主管来验证成绩的真实准确性；②由外部的专家评估资料，决定个人绩效的大小；③被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上。其正确的排序是（　　）。[2009年11月三级真题]
　　A．③②①
　　B．①③②
　　C．②①③
　　D．③①②
　　【解析】成绩记录法是新开发出来的一种方法，这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上；然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性；最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。
　　一、单项选择答案
　　1．D 2．B 3．D 4．D 5．D 6．C 7．A 8．A 9．D

二、多项选择题 
　　1．由于涉及的对象和内容不同，绩效管理程序的设计可以分为（　　）。[2010年5月三级真题]
　　A．绩效管理制度设计 
　　B．具体考评标准设计 
　　C．管理的总流程设计 
　　D．具体考评程序设计 
　　E．考评信息系统设计 
　　【解析】绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计，而具体程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计。 
　　2．以下关于下级考评的说法正确的有（　　）。[2009年11月三级真题]
　　A．所占比重约为10% 
　　B．对被考评者容易心存顾虑 
　　C．常受到人际关系的影响 
　　D．考评结果缺乏客观公正性 
　　E．能充分调动被考评者的积极性 
　　【解析】在下级考评中，被考评者的下级作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。C项，同级考评常受到人际关系的影响而下级考评一般不会；E项，自我考评法能充分调动被考评者的积极性，特别是对那些以“实现自我”为目标的人更显重要。 
　　3．原始记录的登记制度能保证绩效管理信息的有效性和可靠性，它要求（　　）。[2010年5月三级真题]
　　A．说明材料的来源 
　　B．以图像记录为依据 
　　C．应包括有利和不利的记录 
　　D．详细记录事件的时间、地点和参与者
　　E．尽可能对行为的过程、环境和结果做出说明 
　　【解析】有些企业为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立了原始记录的登记制度，该制度提出了以下具体的要求：①所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录；②所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果；③详细记录事件发生的时间、地点，以及参与者；④所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果做出说明；⑤在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。 
　　4．绩效管理的考评阶段需要从（　　）方面做好组织实施工作。[2009年5月三级真题]
　　A．考评方法的再审核 
　　B．考评的准确性 
　　C．考评结果的反馈方式 
　　D．考评的公正性 
　　E．考评使用表格的再检验 
　　【解析】考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视。需从以下方面做好考评的组织实施工作：①考评的准确性；②考评的公正性；③考评结果的反馈方式；④考评使用表格的再检验；⑤考评方法的再审核。 
　　5．导致绩效不佳的原因可能有（　　）。[2009年11月三级真题]
　　A．目标设置不科学 
　　B．规章制度不健全 
　　C．工作流程不合理 
　　D．组织领导不得力 
　　E．考核时间不足够 
　　【解析】对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，绩效不佳的原因可以分成两种：①个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；②组织或系统的原因，如目标设置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应当先找出组织或系统的原因，再考虑个体原因。 
　　6．正向激励策略的形式包括（　　）。[2009年11月三级真题]
　　A．物质性策略 
　　B．货币形式策略 
　　C．精神性策略 
　　D．非货币形式策略 
　　E．荣誉性策略 
　　【解析】正向激励策略是通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。正向激励策略的形式可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的；可以采用货币的形式，也可采用非货币的形式。激励的形式和内容具有多种类型和多样化特征。 
　　7．绩效受多方面因素的影响，其中个人行为和工作的影响因素包括（　　）。[2010年5月三级真题]
　　A．企业外部环境 
　　B．个人生理条件 
　　C．企业内部因素 

　　D．个人心理条件 
　　E．国内政治局势 
　　【解析】影响和制约工作绩效的因素是多方面的，既有员工主观的因素也有企业客观的因素，既有物质的影响因素也有精神的影响因素，特别是员工的工作行为和工作表现受到多种因素的影响，如图4—1所示。 
　　
　　8．在新一轮的绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定（　　）。[2009年5月三级真题]
　　A．预防性策略 
　　B．人事调整策略 
　　C．制止性策略 
　　D．组织变革策略 
　　E．应急性策略 
　　【解析】在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高：①预防性策略与制止性策略；②正向激励策略与负向激励策略；③组织变革策略与人事调整策略。 
　　9．行为锚定等级评价法的优点有（　　）。[2009年5月三级真题]
　　A．考评更加精准 
　　B．考评标准明确 
　　C．反馈功能较好 
　　D．考评维度清晰 
　　E．实施的费用低 
　　【解析】行为锚定等级评价法的优点包括：①对员工绩效的考量更加精确；②绩效考评标准更加明确；③具有良好的反馈功能；④具有良好的连贯性和较高的信度；⑤考评的维度清晰。行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。 
　　10．采用目标管理法来考评绩效，在制定目标时应注意（　　）。[2010年5月三级真题]
　　A．目标的具体性 
　　B．目标数量不宜过多 
　　C．目标要可测量 
　　D．员工参与目标制定E．应制定达到目标的详细步骤和时间框架 
　　【解析】企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定员工的绩效目标时应注意：①目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多；②目标应做到可量化、可测量，且长期与短期并存；③目标由管理层和员工共同参与制定；④设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。 
　　二、多项选择答案
　　1．CD 2．ABD 3．CDE 4．ABCDE 5．ABCD 6．ABCDE 7．ACD 8．ABCD 9．ABCD 10．ABCDE

三、简答题 
　　1．简要说明绩效面谈的种类。[2010年5月三级真题]
　　答：从绩效面谈的内容和形式上看，绩效面谈可以有多种分类方式。其种类如下： 
　　(1)按照具体内容区分，绩效面谈可以分为以下四种类型： 
　　①绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。 
　　②绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。 
　　③绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。 
　　④绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 
　　(2)按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为以下四种类型： 
　　①单向劝导式面谈。又称单向指导型面谈，采用这种面谈方式，对于改进员工行为和表现，效果突出。尤其适用于那些参与意识不强的下属。但由于这种单向性的面谈，缺乏双向的交流和沟通，容易堵塞上下级之间的言路，难以给下属申诉的机会，使沟通渠道受阻。 
　　②双向倾听式面谈。双向倾听式面谈并没有严格程序和格式。采用这种面谈方式时上级主管应具有与员工沟通其工作优缺点的能力，要求主管能够认真地倾听员工的不同意见，可以在员工受到挫折时，减少或消除员工的不良情绪。 
　　③解决问题式面谈。使用解决问题的面谈方式时，应创造一种活跃的、开诚布公的能够进行有效交流的环境和氛围。 
　　④综合式绩效面谈。指将上述各种面谈方式，经过合理的搭配综合而成的一种绩效佰谈方式。 
　　2．考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作?[2007年11月三级真题]
　　答：考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果也将涉及员工的当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视．并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。 
　　(1)考评的准确性 
　　在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。 
　　(2)考评的公正性 
　　在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，带有偏见缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。为了保证考评的公正公平性，企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：公司员工绩效评审系统和公司员工申诉系统。 
　　(3)考评结果的反馈方式 
　　绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。选择确定有理、有利、有节的面谈策略，采用灵活多变的因人而异的信息回馈方式，对每个考评者来说都是一门学问和艺术。 
　　(4)考评使用表格的再检验 
　　在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验，一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。一般来说，要进行以下检验：①考评指标相关性检验；②考评标准准确性检验；③考评表格的复杂简易程度检验。 
　　(5)考评方法的再审核 
　　考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求，如果成本低，而适用性和实用性很差，这种方法就不宜再使用，需要总结经验教训，考虑设计新的工具和方法，以保障绩效管理活动的有效性和可靠性。 
　　3．在绩效管理中，如何保证考评的准确是一个重要问题。请问影响考评准确性的主要原因有哪些?[2004年6月二级真题]
　　答：考评的准确性是指采用的考评方法所得到的考评结果误差偏向的程度。在绩效考评的工作阶段，如何保证并提高考评的精度是一个极为重要的关键问题。正确的绩效考评 
　　结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工、鼓舞士气；不准确的绩效评分，不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还会引起员工较大幅度的流失，给企业正常的生产活动带来极为不利的影响。 
　　通常人们将考评失误的责任归于考评者，并认为考评的偏误和误差的主要原因包括： 
　　(1)考评标准缺乏客观性和准确性； 
　　(2)考评者不能坚持原则，随心所欲，亲者宽，远者严； 
　　(3)观察不全面，记录不准确； 
　　(4)行政程序不合理、不完善； 
　　(5)信息不对称，资料数据不准确； 
　　(6)其他因素的影响。 
　　4．在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有哪些?[2003年7月二级真题]
　　答：在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有： 
　　(1)对企业绩效管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，哪些条款得到了落实，哪些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着哪些明显的不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。 
　　(2)对企业绩效管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各子系统相互协调配合的情况如何，目前亟待解决的问题是什么，等等。 
　　(3)对绩效考评指标和标准体系的诊断。如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、切实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。 
　　(4)对考评者全面全过程的诊断，如在执行绩效管理的规章制度以及实施测评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推广，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。 
　　(5)对被考评者全面的、全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。 
　　(6)对企业组织的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效诊断应当先找出组织系统的原因，再考虑个体原因。 
　　5．请问绩效管理中有哪些矛盾冲突?应如何化解这些矛盾冲突?[2007年5月三级真题]
　　答：(1)由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，绩效管理中可能产生三种矛盾： 
　　①员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观重视的考评信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，“犹抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。 
　　②主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时也存在矛盾。当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等，主管考 
　　评宽松，下属员工拍手称快，主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。 
　　③组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。 
　　(2)为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法： 
　　①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。 
　　②在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开，如果主管要解决对近期绩效目标的考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他；如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于解除下属思想上的种种顾虑，放下包袱，轻装上阵。 
　　③适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当下放权限。采用放权的办法有三点好处，首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感；其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事；最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱降低了不必要的自我保护的戒备心理。 
　　6．小张是一家企业的人事经理，准备采用行为锚定等级评价法进行员工考核。请帮助其设计具体的工作步骤。[2006年11月二级真题]
　　答：行为锚定等级评价法又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。其具体的工作步骤是： 
　　(1)进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述； 
　　(2)建立绩效评价的等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义； 
　　(3)由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； 
　　(4)审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列；
　　(5)建立行为锚定法的考评体系

　　四、综合分析题 
　　1．A公司是一家具有独立生产能力的、中等规模的医药股份公司，在国内拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力较强。虽然该公司发展较快，但它的绩效管理系统存在很大的问题，特别是在工作绩效的改进方面一直裹足不前，导致企业无法实现跨越式发展。[2009年11月三级真题]
　　请结合本案例回答以下问题： 
　　(1)该公司可以采取哪些具体的方法分析员工工作绩效的差距?
　　(2)该公司为了改进并提高全员的工作绩效可以采取哪些策略?
　　答：(1)在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩效的差距和不足，可以采取以下三种方法分析员工的工作绩效存在的差距与不足： 
　　①目标比较法。指将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。 
　　②水平比较法。指将考评期内员工的实际业绩与上一期(或去年同期)的工作业绩进行比较的方法。 
　　③横向比较法。为了查找工作绩效上的差距和不足，除了可以采用上述的目标比较法和水平比较法之外，还可以在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。 
　　(2)企业在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高： 
　　①预防性策略和制止性策略 
　　a．预防性策略。指在员工进行作业之前，由上级制定出详细的绩效考评标准，明确什么是正确的、有效的行为，什么是错误的、无效的行为，并通过专门系统性的培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，从而有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。 
　　b．制止性策略。指对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测，及时发现问题并予以纠正，并通过各个管理层次的管理人员实施全面、全员和全过程的监督与引导，使员工克服缺点，发挥优势，不断地提高工作业绩。 
　　②正向激励策略和负向激励策略 
　　a．正向激励策略。指通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。 
　　b．负激励策略，又称反向激励策略。它对待下属员工与正激励策略完全相反，采取了惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。 
　　③组织变革策略与人事调整策略 

　　a．员工的绩效低下并不是由主观因素造成的，可能是由组织制度不合理、运行机制不健全等原因造成，这时需要采取组织变革的策略，通过系统的组织诊断，找出问题，有针对性地进行组织的整顿和调整，从而为员工工作绩效的提高创造优化的环境，提供组织上的保障。b．当绩效管理发展到一定的阶段时，可能会出现员工绩效停滞不前或各种措施失效的情况，这时，作为人力资源部门或上级主管人员不必惊慌失措，应当冷静面对，采取应急性人事调整策略。 
　　2．富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群。然而，随着几家超市在当地开业，使富凯公司的销售额和日客户量逐渐下降。该公司经过调查研究之后发现：公司下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质的区别。有的方面甚至还存在着优势，但是一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性等方面却存在着较为严重的问题。为了改变这种现状，该公司制定了一系列的措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面的调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务多少上，现在，公司决定把重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。[2009年5月三级真题]
　　请您结合本案例，回答以下问题： 
　　(1)采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取哪些具体的工作步骤?
　　(2)行为锚定等级评价法具有哪些优势和不足?
　　答：(1)行为锚定等级评价法又称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。 
　　采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取的具体工作步骤有： 
　　①进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述。 
　　②建立绩效评价的等级，一般为5～9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 
　　③由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 
　　④审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。 
　　⑤建立行为锚定法的考评体系。 
　　(2)行为锚定等级评价法的优点主要有： 
　　①对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多，对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。 
　　②绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度是与行为表现的具体文字描述一一对应的，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评标准更加明确。 
　　③具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供更多必要的信息。 
　　④具有良好的连贯性。 
　　⑤具有较高的信度。使用本方法是对被考评者使用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高考评的连贯性和可靠性。 
　　⑥考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 
　　⑦各绩效要素的相对独立性强。 
　　⑧有利于综合评价判断。 
　　(3)行为锚定等级评价法的缺点包括： 
　　①设计和实施的费用高； 
　　②比许多考评方法费时费力。 
　　3．某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 

　　主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢?[2008年11月三级真题]
　　请回答下列问题： 
　　(1)财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评?为什么?
　　(2)强制分布法有何优点和不足?
　　答：(1)财务部门不适合使用强制分布法进行绩效考评，具体分析如下： 
　　①强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。使用该方法的假设前提是：员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，即员工的工作行为和工作业绩好、中、差的分布存在一定的比例关系，被评为中等的员工应该最多，好与差的是少数； 
　　②财务部门员工的工作行为与工作绩效不符合正态分布，从案例中也可以看出，员工业绩之间的差距很小。因此不适合采用强制分步法进行绩效考评。 
　　(2)强制分布法的优缺点 
　　①强制分布法优点 
　　a．等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。 
　　b．刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。 
　　c．强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 
　　②强制分布法缺点 
　　a．如果员工的业绩水平事实上不遵从正态分布，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。 
　　b．只能把员工分为有限几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 
　　c．不能明确的告诉员工以后怎么样做才能做好，即绩效的改进反馈功能差。 
　　d．采用该法非常不利于员工间的合作。 
　　4．光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采 
　　取综合素质的考评，这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。[2008年5月三级真题]
　　(1)请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级?企业管理人员宜采用哪一类考评方法?
　　(2)运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。
　　答：(1)由于采用的效标不同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。 
　　①品质主导型。采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该员工是一个具有何种潜质(如心理品质、能力素质)的人。 
　　②行为主导型。采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。 
　　③效果主导型。采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”。 
　　行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要，故企业管理人员应采取行为主导型的考评方法。 
　　(2)行为观察量表法，又称行为观察法、行为观察评价法、行为观察量表评价法。它是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。设计行为观察量表应注意以下几点：①表格设计中考虑行为发生频率；②表格设计中考虑权重；③计算总分；④设计总分所对应的标准。 
　　就案例中管理人员的“团队精神”指标，可设计如表4—1所示的考评表。 
　　
　　5．请阅读题目并回答问题。 
　　某企业的绩效管理主要采用以下步骤和方法： 
　　第一步，对于部门主管以上领导干部，年终由主管领导召集其下属员工开会。共同听取其述职报告，再由员工及上级领导根据其一年来的表现填写“年度领导干部考核评议表”。该表汇总后将分数按“领导、部门内同事、下属”(2：3：5的权重)加权平均得出总分。 
　　第二步，全体员工共分四组排序：一般员工、主管、部门经理、高层领导。每组按考评结果分五个等级，每一等级所占比例如表4—2所示。 
　　
　　第三步，考评结果运用：A等级范围的人有机会获得晋升，而E等级的将被淘汰或降级。[2005年11月二级真题] 
　　(1)请指出前两个步骤使用了哪些绩效考评方法。 

　　(2)上述考评方法有哪些不足之处?请针对这些不足提出改进建议。 
　　答：(1)第一步使用了多考核主体，或多维度、多视角的360度考评方法，采取领导、部门内同事、下属分别评分的方法； 
　　第二步使用了强制分布法，将一般员工、主管、部门经理、高层领导四组进行排序，每组分五个等级。 
　　(2)上述考评方法的不足与改进建议具体如下： 
　　①领导、部门内同事、下属能反映管理者或员工行为的多维度水平，但尚不够全面。还应增加自我考评，必要时增加外部考评，提高考评者的全面性； 
　　②强制分布比例可以进一步优化，E级的比例偏低，而A级和8级的比例偏高。应克服强制分布法的不足，根据自身情况适当调整比例；
　　③考评结果只应用到晋升和淘汰，使用范围较窄。还可以应用于人力资源管理的其他方面，扩大激励结果。