2017年管理咨询师章节要点：人力资源管理咨询

2017年管理咨询师章节要点：人力资源管理咨询

第四章 人力资源管理咨询

　　4.1 人力资源是一种能动资源，其能动性主要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。

　　4.2 人力资源管理的主要内容：1. 人力资源规划和计划;2.职务分析;3.员工招聘;4.员工培训与能务开发;5.员工工作分配和调整; 6. 薪酬管理;7.绩效考核;8.劳动关系。

　　4.3 人力资源管理咨询时，要明确三个前提：1. 战略;2.组织设计;3.企业文化。

　　4.4 人力资源规划：总体规划 3-5年内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。业务计划 1年甚至1个月内的具体计划，包括补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。

　　4.5 人力资源规划咨询的目的：1. 满足企业人力资源需求;2. 作为企业人力资源管理的重要依据;3. 有效控制企业人工成本;4. 作为企业人事决策的重要指导;5.调动企业员工的积极性。

　　4.6 人力资源规划的基本程序：调查现有人力资源、人力资源需求预测、供给预测、规划供需匹配、规划评估、规划执行和监控。

　　4.7 人力资源规划方法：经验估计法、统计预测法(比例趋势分析、经济计量模型法)、劳动定额法、

　　4.8 职务分析内容：职务标准分析 包括：工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系分析、工作量分析、工作环境分析。任职条件分析 包括：教育培训、必备知识、经验、心理素质等。

　　4.9 职务分析的方法：1.现场观察法 多用于体力劳动者，优点是能较全面和深入地了解工作要求，缺点是不适用于脑力劳动成份较多的工作，及处理紧急情况的间歇性工作，如律师、老师、经理等。 2.问卷调查法 3.访谈法 优点是运用面广，缺点是言谈要专门技巧、较费口舌、工作成本高。 4.工作写实法(工作者自我记录分析法) 优点是信息可靠性高、所需费用较低;缺点是注意力集中于活动过程，而不是结果，使用范围小。只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。 5.资料分析法 6.主管上级分析法

　　4.10 员工招聘咨询的目的：提高招聘有效性、保证招聘过程中立客观

　　4.11 员工培训管理，包括培训需求调查、确定培训目标、制定培训计划、培训教学实施、培训效果评估等。

　　4.12 员工培训管理的目的：1. 提高员工的职业能力;2. 利于改善企业的工作质量;3. 利于建设高效的工作团队;4. 利于员工实现自我价值。

　　4.13 员工培训管理咨询的基本程序：培训管理现状调查、培训需求分析 、培训课程体系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训资源分析、培训方案和平台建立等。

　　4.14 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行。

　　组织层面需要考虑的因素有：组织目标、组织特征、组织所处的环境。职务层面分析主要考虑因素有：完成职务工作所必须具备的知识技能;改进职务工作所需要的知识技能;工作内容和形式的变化。人员层面分析需要考虑的因素有：员工的知识结构、员工的专长、员工的个性、员工的能力。

　　4.15 培训管理机制，由培训顺利实现蛤员胜任素质模型、培训管理平台、技术支持构成。

　　4.16 培训课程内容一般分为三类：1. 个人管理：包括时间管理、沟通技巧、问题解决等;2. 人员管理：包括目标管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等;3.业务管理：包括营销、人力资源、财力、生产、质量、采购、信息等。

　　4.17 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学员手册三个文件。

　　4.18 建立培训评估体系应从四个层着手：1. 反应层面(问卷调查);2. 学习层面(书面考试或学习心得);3. 行为层面(绩效考核);4.结果层面(评估难点)。

　　4.19 培训需求分析法：1. 访谈法 2. 问卷调查法 3.观察法(适于生产作业与服务性工作分析) 4. 资料分析法 5.素质模型分析法

　　4.20 薪酬管理咨询的基本程序：1. 薪酬管理诊断;2. 工作分析;3. 岗位评价;4. 薪酬管理方案设计;5. 薪酬方案培训与宣贯。

　　4.21 薪酬的水平策略：1. 市场领先策略;2. 市场跟随策略(中小企业);3. 成本导向策略(落后薪酬策略);4. 混合薪酬策略。

　　4.22 薪酬结构，包括固定部分薪酬(主要指工资)和浮动部分薪酬(主要指资金和绩效)。可选择的策略有：

　　4.23 薪酬管理模式：1.计件工资制(不适于劳动结果质量和数量不可计量的岗位);2.职务工资制(员工晋升机会少，影响积极性);3.能力工资制(工资不与岗位挂钩);4.职能工资制;5.绩效工资制;6.薪点工资制(适于岗位较固定，以重复性劳动为主的岗位);7.年薪制(适于核心与骨干人员)。

　　4.24 绩效管理的内容：明确职务说明书、确定工作目标和计划、确定考核内容、制定考核标准、确定考核者、制定考核表、培训考核者、确认事实、评价、向被考核者面对面反馈、评价审核、考核结果运用等。

　　4.25 绩效管理咨询最根本的目标：建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势。

　　4.26 绩效管理的基本程序：现状调查、详细设计、实施指导。

　　4.27 考核结果应用方式：物质激励(加减薪、现金奖励、股票)、非物质激励(放假、渡假、旅行、聚餐)、认同感(张榜、公开奖励、荣誉奖励)、事业机会(晋升、降职、解雇)。

　　4.28 绩效考核方法

　　1. 关键绩效指标法(KPI)

　　2. 平稀计分表

　　3. 360度考核

　　4.29 员工素质评测方法：职业锚测验、职业性向测验、个性测验、能力倾向测验等。

　　4.30 八种职业锚：技术型、管理型、自主型、安全型、创业型、职务型、服务型、挑战型、生活型。

　　4.31 六种基本性向类型：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型。

　　4.32 企业文化构成 分为精神文化层、制度文化层、物质文化层。

　　4.33 企业文化咨询目的：1.清晰理想文化;2.确定使命愿景;3.提炼核心价值;4.建立共同语汇;5.形成建设规划;6.实现文化落地;7.设立考核评估。

　　4.34 企业文化诊断模型：1.丹尼森的组织文化模型，四个特征：适应性、使命感、参与性、一致性;2.列表调查分析模型。

　　4.35 设计共同愿景时在遵循企业文化理念基本原则基础上，把握好社会性、长期性、卓越性、群众性、创造性、图像性及前蟾性。

　　4.36 愿景与目标的区别：着眼点不同、生产方式不同、涵盖内容不同、量化程度不同、稳定性不同。

　　4.37 企业精神类型：团结型、创新型、市场经营型、综合型、社会责任型、传统文化型。

　　4.38 企业家精神的特点：创新精神、冒险精神、执着精神、奉献精神、宽容精神、全球战略眼光、做技术的主人、杰出的政治头脑、外交家的气度和手腕、理论家的博学多识。